2014年，萬達百貨組建了新的領導班子、制定了新的經營戰(zhàn)略、整合了新的組織架構，也達成了和商管系統(tǒng)新的戰(zhàn)略合作關系。對于年輕的萬達百貨，這是一次新的洗禮。

新班子帶來新變化

2014年，組建了新的領導班子的萬達百貨，制定了新的經營戰(zhàn)略，整合了新的組織架構，也達成了和商管系統(tǒng)新的戰(zhàn)略合作關系。

5個月的時間，152天的經營周期，9427個萬達百貨人，在這個夏天，用自己的腳，走出了一條不同尋常的百貨經營之路——完成了半年度綜合收入111.3億元，指標完成率108%；凈收入78.48億元，指標完成率102%；凈利指標完成率102%，三項指標超額完成的喜人成績，同時創(chuàng)造了萬達百貨最近三年的最高業(yè)績指標完成紀錄，也是三年來首次完成半年工作指標。

不讓一個紅燈亮起

2014年，萬達百貨調整為總部、區(qū)域、門店三級管控架構，成立北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)三個大區(qū)事業(yè)部，下轄各區(qū)和直屬門店。一家門店從接手至正式營業(yè)，每一項工作都設立了模塊化節(jié)點，真正做到了事事有標準。

籌建周期10個月，3個集團模塊化節(jié)點，59個百貨模塊化節(jié)點，7級人員管控機制，從源頭上保證了所有事務工作按時高質完成，為籌建店準時、高品質開業(yè)奠定了堅實的基礎。“不讓一個紅燈亮起”，也成為了每個百貨籌建人內心最重要的工作準則。

在高品質完成籌建工作的同時，將經營眼光提前放入行業(yè)市場，做到倒計時4個月開業(yè)營銷策劃、3個月市場造勢、2個月加大宣傳、1個月提前試營業(yè)，將市場資源提前掌握到自己手里，確保開業(yè)一家成活一家。

小到一個氣球，大到十幾萬的市場營銷費用，精花每一分錢，不做無價值的浪費，開源節(jié)流，在保證營銷效果的前提下，盡可能降低銷售成本，為達成任務率爭取更大空間。

大屏幕上的公開競爭

每天，三大經營大區(qū)的電視顯示屏上，就會顯示前一天三大區(qū)各項銷售額、各項指標周達成率、各項指標月達成率、各項指標年度達成率，對萬達百貨全體員工進行一一通報，真正實現了所有指標透明化，所有工作完成結果公開化。此舉措，不但激發(fā)了三大經營大區(qū)相互比拼的斗志，同時也讓每一位萬達百貨人能夠時時收獲到付出的喜悅。

2014年是萬達百貨的經營關鍵年。為了確保完成今年各項任務指標，新年伊始，經百貨總部總經辦研究決定后，下達了萬達百貨2014年度經營方針——將經營立足于全局，統(tǒng)籌兼顧，堅決做好每一個重點銷售爆發(fā)點，同時兼顧淡季銷售期銷售經營工作，將工作進行局部化分解，將全國市場按照地域劃分為三大經營大區(qū)，并以周為單位，進行三大經營大區(qū)銷售比拼大戰(zhàn)。

如何走出這第一步，將直接關系到此項方案能否達到既定結果?？偨涋k研究決定制定出了門店—區(qū)域—總部三級工作分工——門店出方案，區(qū)域出資源，總部統(tǒng)籌協(xié)調并全程監(jiān)控。從每個門店營銷策劃方案，到活動現場布展設計，到整體活動流程執(zhí)行，一一制定時間節(jié)點、質量標準，并做到逐一管控，確保每檔活動“有創(chuàng)意、可執(zhí)行、促銷售”。最終，5個月的時間,被26檔活動執(zhí)行完美刷寫。

如今，行業(yè)里是這么形容萬達百貨的——“萬達百貨的營銷活動真是防不勝防！本以為等他們搞完這檔活動，我們就有希望了。誰知道還沒等我們反應，人家下一檔活動又開始了。這種營銷強度太可怕了！”每每聽到行業(yè)內同行這么說，我們心里總會浮起一種自豪感。同時，內心也會有一句獨白，那就是：“嘿嘿！不好意思！下半年的萬達百貨會更強哦！”