時間：2013年6月19日
地點：北京萬達(dá)索菲特大飯店
主題：英國圣汐游艇公司并購發(fā)布 倫敦萬達(dá)酒店投資簽約儀式
提 問：萬達(dá)的業(yè)務(wù)主要是四個產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在為什么要收購游艇業(yè)務(wù)，這是不是萬達(dá)在進(jìn)行多元化？
王健林：游艇跟我們的主要業(yè)務(wù)是有關(guān)系的。萬達(dá)在青島、大連、三亞都規(guī)劃了游艇俱樂部。一個俱樂部至少自有10艘游艇，三個俱樂部就是30艘，我們分析，買30艘游艇還不如直接把游艇公司買了。圣汐公司財務(wù)狀況良好，銷售額3億多英鎊，利潤3000多萬英鎊。我們反復(fù)分析以后決定買下來，買下后起碼在建設(shè)三個游艇俱樂部時會省下一些錢。我們也在思考選擇中國沿海某個城市建設(shè)新的圣汐游艇工廠，這樣國內(nèi)消費者的成本會大幅下降，刺激一部分人消費游艇。
提問：中國奢侈品消費市場正在快速增長，同時中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，是不是這些因素影響了萬達(dá)集團的并購？
王健林：首先是中國消費市場發(fā)展，特別是高端市場的發(fā)展非常迅猛。比如說私人飛機和豪華游艇，每年的消費都是倍增。我們在美國灣流公司看到，一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的六架飛機，五架都是中國的，中國三亞等城市每年都舉行游艇展。第二是萬達(dá)業(yè)務(wù)需要，我們已經(jīng)規(guī)劃了三個游艇俱樂部，都會根據(jù)需求配備游艇。第三，政策扶持，豪華游艇是國家發(fā)改委明確規(guī)定的鼓勵性產(chǎn)業(yè)。
提問：剛才萬達(dá)介紹在中國已經(jīng)規(guī)劃有三個游艇俱樂部，還提到一個數(shù)字，大概每一個游艇俱樂部需要300艘游艇，而現(xiàn)在圣汐的年產(chǎn)量只有180艘。產(chǎn)量增加是否會對品質(zhì)產(chǎn)生影響？
Stewart Mcintyre ：在任何條件下，我們都絕不會做對品牌價值有任何負(fù)面影響的事，我們絕對不會讓這樣的事情發(fā)生。目前我們的產(chǎn)量還有上升空間，只要市場有需求，我們可以達(dá)到年產(chǎn)300艘游艇。而且我們還拿到可以拓展生產(chǎn)基地的新的土地，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈、生產(chǎn)線的拓展以后，我們還能增加產(chǎn)能。我們也在緊密和萬達(dá)集團進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，不斷調(diào)整產(chǎn)能，在產(chǎn)能加大的同時保證我們的游艇品質(zhì)不受絲毫的影響。所以再次強調(diào)和重申，絕不會因為產(chǎn)能需求增加而降低我們的品質(zhì)，更不會使我們的品牌受到負(fù)面影響。
提問：從去年的AMC并購到今年的圣汐并購，萬達(dá)的國際化步伐越來越寬，萬達(dá)自身如何調(diào)整管理模式，以適應(yīng)跨國公司的管理？
王健林：萬達(dá)不強調(diào)被并購的公司一定要輸入現(xiàn)在的萬達(dá)文化。流行的觀點說并購一個公司最困難的是文化整合，我不贊同這樣的觀點。并購一個小的企業(yè)也許可以進(jìn)行文化整合，像 AMC、圣汐這樣的公司，都有很多年的歷史，已經(jīng)形成自己的文化、管理模式，很難改變。作為一個跨國企業(yè)，應(yīng)該允許多元文化的存在，允許被并購公司保留原有文化。萬達(dá)并購后不派出管理團隊，AMC只派了一個聯(lián)絡(luò)員，圣汐也將保留原有的團隊。圣汐管理團隊和創(chuàng)始人愿意以與我們同樣的并購價格，購買這家公司百分之八點幾的股份，這充分說明他們看好并購前景。我們主要是靠制度激勵，投行、基金持有企業(yè)，并不是想長期經(jīng)營企業(yè)，而是等待合適時機加價賣出去。萬達(dá)進(jìn)去等于有了一個好主人，再給適當(dāng)激勵，我相信原有管理層會干得更好。